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< Back Mickael Toledano La banque traditionnelle a-t-elle un avenir ? < Back Digital, Banque D’ici 2030, 80% des banques historiques seraient amenées à disparaître selon le dernier rapport Gartner, octobre 2018. Ah, ma bonne vieille banque ! C’est pour moi une grosse machine, froide et distante, avec des conseillers qui changent tout le temps et prétendent me connaitre en me proposant des tonnes de produits en trouvant toujours un moyen de me faire payer des frais bancaires… Cela étant dit, je suis certaine que vous avez déjà entendu parler de N26, Orange Bank ou encore Monzo. Une petite révolution ! Leur point commun : votre banque se résume à votre appli mobile. Le design est simple, l’expérience client est fluide, l’offre est transparente et la technologie est ultra-performante. Leur atout majeur : le time-to-market. Depuis quelques années, ces fintechs poussent comme des champignons et bouleversent le secteur bancaire. Lorsqu’un nouveau besoin client est identifié, deux approches radicalement différentes se confrontent. Les néo banques vont lancer un produit ou une offre très rapidement (3-6 mois) même si celle-ci doit être encore améliorée plus tard : peu importe, ils seront les premiers à offrir ce nouveau service ! Les banques traditionnelles vont essayer de lancer un produit rapidement mais devront faire face à de nombreuses barrières principalement liées à leur infrastructure, ce qui retardera indéfectiblement la mise en marché (6 mois-1 an ou +). Bien que les néo banques aient une offre bancaire plus réduite, elles semblent défier toute concurrence grâce à leur modèle 100% digital ainsi qu’à leurs contraintes structurelles quasiment inexistantes. On peut effectivement se poser la question de savoir quel est l’avenir pour les banques traditionnelles. Lancer une appli mobile ou un nouveau service innovant ne veut pas dire que la banque a réussi sa transformation digitale. Elle doit à tout prix revoir ses investissements et engager notamment de vastes chantiers de réorganisation des équipes internes, de formation… afin d’améliorer l’expérience qu’elle délivre à ses clients tant en agence et que sur les canaux digitaux. Alors, penser que la banque traditionnelle telle qu’on la connait va disparaître est surement vrai, mais elle reste et restera un pilier essentiel de notre société si toutefois elle réussit à gérer efficacement sa transformation digitale et sa cohabitation avec les fintechs. Si les banques telles qu’on les connait sont vouées à disparaître, le secret de leur survie réside dans leur capacité à se transformer, à créer un lien durable avec leur client et surtout à coexister avec les fintechs répondant à un objectif commun : une expérience client toujours meilleure ! En savoir plus : Gartner : Gartner Says Digitalization Will Make Most Heritage Financial Firms Irrelevant by 2030 Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next

< Back Cadrage et PMO intranet - Industrie Pilotage Comment refondre un intranet archaïque en un outil de travail et de communication digital modulable, utile et agréable pour plus de 40 000 salariés dans 50 pays ? Pilotage, Management, Gouvernance, Roadmap, Communication, Business plan Actions Nous avons : Décortiqué finement les domaines d’excellence d’un intranet vraiment utile Cadré et décrit la vision d’un intranet next gen efficace prenant en compte les spécificités des salariés de notre client Spécifié les webparts essentiels et piloté l’agence en charge de l’ID visuelle Géré le projet de naming du futur outil Piloté les développements custom en relation avec l’IT (sous Sharepoint) Décrit précisément la stratégie de migration et le process associé Défini le dispositif de lancement et de management du changement Piloté une agence de com digitale pour le lancement Réécrit l’édito des sites Groupes et du site pilote Livrables Clarification de la vision intranet next gen Cadrage des benefices et du produit Management de projet Pilotage budgétaire / Ressources Previous Next

< Back Pilotage cadrage et conception app mobile - Banque Pilotage Comment concevoir et mettre en œuvre un dispositif de pilotage pragmatique pour la conception d’une nouvelle application bancaire dans une nouvelle organisation et selon les principes de l’agilité à l’échelle ? Cadrage, KPI, Pilotage, Communication, Gouvernance, Atelier, Management Actions Livrables Cadrage et structuration du produit Tableau de bord de pilotage Communication au top management Reporting d'activitéet gestion des incidents Previous Next

< Back Cadrage dispositif de pilotage des trajectoires digitales - Confidentiel Stratégie, Pilotage, Produit Comment piloter et accompagner opérationnellement les stratégies et trajectoires digitales de l’ensemble des entités du groupe, en favorisant le partage d’expérience et la diffusion des bonnes pratiques ? Cadrage, Audit, Onboarding, Pilotage, Process, OKR, KPI, Communication, Gouvernance, Management, Roadmap, Déploiement, Formation Actions Nous avons : Réalisé un état des lieux et une synthèse de l’existants Identifié les pistes d’amélioration des démarches des entités pour identifier les éléments communs et les spécificités à conserver Cadré et mis en place une démarche opérationnelle, de façon détaillée, transverse et commune Construit et partagé les templates opérationnel et de restitution communs afin de faciliter le partage d’expérience et les échanges pragmatiques Réalisé un test grandeur nature de la démarche, afin d’en garantir la robustesse et la pertinence Complété le test de la robustesse de cette approche grâce à un apport d’expertise externe Formalisé des outils de suivi et de restitution optimum pour favoriser l’adhésion et l’efficacité de la démarche dans le temps Livrables Cadrage démarche accompagnement Définition outils pragmatiques Communication au top management Pilotage des risques Previous Next

< Back Cadrage digitalisation forces de vente - Edition Pilotage Comment recadrer un projet de digitalisation des forces de ventes en recentrant la proposition de valeur sur les besoins vitaux des commerciaux pour améliorer leur efficacité auprès des libraires ? Cadrage, Roadmap, Management, Pilotage, Business plan, Communication Actions Nous avons : Rechallengé le projet, sa vision, son utilité concrète pour le business et pour les utilisateurs (les commerciaux) Repensé le service digital en recourant à des techniques de design thinking Rationalisé la gestion du budget et des ressources Prépare un appel d’offres pour sélectionner un prestataire digital Relancé la phase opérationnelle de développement après avoir revu la conception Nourri les instances de décision auprès de la Direction Générale Livrables Réalignement de la vision Réalignement des objectifs Management de planning Pilotage budgétaire / Ressources Previous Next

< Back Définition et déploiement module Salesforce pour activité SAV - Industrie Pilotage Comment faire évoluer les outils de travail d’une cellule de SAV d’un acteur industriel des produits de salles de bains vers un fonctionnement adapté de Salesforce Service Cloud et d’un nouveau système de téléphonie IP ? Audit, Pilotage, Management, User stories, Agilité, Wireframes, Prototyping & test utilisateurs, PME Actions Nous avons : Analysé les process et outils de travail de la cellule SAV Identifié les process cibles à mettre en place dans le futur outil Défini les users stories (~100), base des specs pour Salesforce Formalisé les wireframes des écrans souhaités Piloté les travaux de configuration de Salesforce auprès de l’intégrateur Préparé et géré les tests utilisateurs et les phases de change management Livrables Audit de fonctionnement Définition des process cibles Expression de besoins Change management Previous Next

< Back Lancement nouvelle banque digitale - Banque Produit Comment rapidement cadrer, spécifier et produire des sujets bancaires complexes dans un environnement international et changeant tout en apportant une valeur ajoutée à un produit à forte concurrence pour des clients ayants des habitudes de consommation différentes User stories, Parcours client, PME Actions Nous avons : Participé au cadrage technique et fonctionnelle de l’application Apporté une expertise sectorielle sur le bancaire, notamment sur les habitudes de paiement en France Challengé les UX/UI, équipes de développement et de direction pour aboutir à des parcours client innovants Accompagné la création du produit, son lancement et son déploiement à l’international Piloté et priorisé la roadmap du produit dans les instances du réseau bancaire Sélectionné, cadré et implémenté une solution d’authentification forte Représenté les intérêts du produit auprès des entités d’un grand groupe Livrables User stories Spécifications techniques et fonctionnelles Fiche de suivi transverse Rétroplanning avec pèrimètre évolutif Previous Next

< Back Aurélia Dugast Banques et fintechs un duel gagnant-gagnant < Back Banque, Digital « La fin des banques ; les fintechs cannibalisent la banque de détail ; les fintechs menacent les banques…». Bien loin de ce que la presse annonce de façon récurrente, j’observe que banques et fintechs apprennent de plus en plus à coopérer intelligemment. Après des années de combat, elles travaillent main dans la main à la construction d’un nouveau modèle collaboratif. Du duel à l’entraide… Intrinsèquement orientées client, les fintechs poussent les banques à repenser et à approfondir leur vision de la relation client grâce au développement du digital. Développer une expérience client fluide et adaptée au besoin client devient une priorité au cœur de la stratégie des banques de détail. Ainsi, elles font bénéficier les banques de leur expertise digitale et de leur rapidité à lancer un produit innovant ou encore à développer la connaissance client grâce à l’utilisation de l’intelligence artificielle. Elles stimulent l’agilité des banques en améliorant leurs process, leur organisation et en développant la culture du risque. En contrepartie, les banques jouent le rôle d’accélérateur pour les fintechs grâce à leur présence géographique et leur portefeuille de clients, leviers clés de rentabilité pour les nouveaux venus. D’ailleurs, on ne compte plus les banques ayant lancé des fonds d’investissements dédiés aux Fintech (BNP Paribas a annoncé, début 2018, le lancement d’un fonds d’investissement dédié aux fintechs). Elles participent au déploiement à grande échelle des innovations pensées avec les fintechs afin de proposer au client des expériences toujours plus riches. D’après le rapport World Fintech (Capgemini), 75,5% des fintechs ont pour objectif de collaborer avec les banques traditionnelles, chiffre en forte progression ! De la menace à l’opportunité… Divers modèles de collaboration se mettent en place ; qu’il s’agisse d’hackathon, de partenariats, d’incubateurs ou de création de marque blanche. D’après l’étude Les Français et les fintechs (Deloitte) , deux chiffres montrent bien la nécessité de cette collaboration puisque : 76% des français pensent qu’aucun outil digital ne remplacera le conseiller et 44% des français sont prêts à utiliser de nouveaux services financiers s’ils sont proposés par leur banque. « Nous ne craignons pas leur concurrence, notre avenir passe au contraire par notre capacité à travailler avec ces acteurs […] » , propos tenus par Anne-Laure Naveos, responsable acquisitions et partenariats du groupe Crédit Mutuel Arkéa. Banques et fintechs ont, à mon avis, de beaux jours devant eux pour construire ensemble un nouveau business model pérenne car la vraie menace, elle, vient des GAFA ! Imaginez comme le débat banque / fintech sera dépassé lorsqu’Amazon ou Google lanceront leur propre banque… Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next

< Back Cadrage et conception Hub multiservices pédagogique - Edition Produit Comment imaginer et donner corps à une plateforme numérique de type portail destinée à faciliter les parcours clients de découverte, commande et activation de licences de produits numériques éducatifs multi-éditeurs ? Atelier, Roadmap, Parcours client, Wireframes Actions Nous avons : Défini et priorisé la roadmap fonctionnelle d’un portail de services numériques éducatifs multi éditeurs à destination des enseignants Structuré, préparé et animé de nombreux ateliers technico-fonctionnels pour produire des spécifications fonctionnelles de la plateforme Défini un guide d’expression éditoriale cross plateforme pour garantir l’homogénéité éditoriale sur tous les parcours clients Réalisé des wireframes animés du portail afin d’accélérer l’adoption du projet Livrables Specifications fonctionnelles du hub Wireframes animés (Axure) Gourvernance projet Previous Next

< Back Raphael Bodard Le RGPD une opportunité pour vous et vos clients < Back Digital, Transformation, Réglementaire l y a un an, comme beaucoup, vous êtes devenu un expert des exceptions du RGPD et avez tout fait pour essayer de rentrer bon an mal an dans les critères d’exceptions décrites par la CNIL. Vous avez découvert sans surprise que le RGPD est une contrainte chère, et dont on se serait bien passé. Et si le RGPD était un levier de valeur pour votre société ? Quoi ? Une contrainte réglementaire qui rapporte ? Oui oui. C’est bien de cela dont je vous parle. Dans votre esprit, comme toute réglementation juridique, le RGPD est une chose terrible à laquelle on souhaite échapper par tous les moyens. Vous avez donc coché plein de cases sur des formulaires, fait signer des amendements à vos salariés, à vos fournisseurs et à vos clients, paperasse que vous vous êtes empressés de mettre bien au chaud dans un classeur entouré d’autres classeurs pleins de poussières dont les noms se sont effacés, que vous ne ressortirez qu’en cas d’audit de la CNIL . Et puis de toute manière, la CNIL n’audite jamais personne, ça concerne que les GAFA , c’est bien connu. Alors évidemment, vous trouvez cela curieux que l’on vous parle du RGPD comme d’un levier de valeur. Et pourtant. Pensez le RGPD comme un besoin de vos clients et non comme une exigence juridique J’enfonce une porte ouverte mais cela tombe bien, le Règlement Général pour la Protection des Données répond à un besoin des citoyens européens. Ce besoin, c’est celui de maitriser les données que l’on délivre aux sociétés, les traitements que ces sociétés effectuent sur ces données et de pouvoir à tout moment retirer son consentement sur l’exploitation de ces données. Ce besoin, je ne l’invente pas. En 2017, plus de 7 clients sur 10 estimaient être inquiets du sort réservé à leurs données personnelles en ligne . Cela répond donc bien à un besoin de vos clients. Au-delà du besoin auquel votre produit répond, si vous rendez votre activité « RGPD-friendly », vous répondez à cette attente en matière de sécurité demandée aujourd’hui par vos clients. Plus qu’un atout que vous leur procurez, c’est un levier de valeur sur lequel vous devez miser. Le message que vous envoyez c’est que vous avez à cœur le bien-être de vos clients et que vous vous occupez de leurs préoccupations. Quel rêve d’avoir des clients heureux, n’est-ce pas ? Augmentez la valeur de votre produit en capitalisant sur la sécurité des données Contrairement à d’autres réglementations dont vos clients ne sont absolument pas au fait, vos clients connaissent les enjeux du RGPD , ils y sont confrontés tous les jours. Communiquer sur ce point, montrer que vous êtes investi dans ces sujets, c’est quelque chose qui les touchera et qui à terme développera votre image de marque. Et ce sont les chiffres qui le disent : il y a un an, 76% des consommateurs estimaient que le RGPD améliorerait leur rapport avec les entreprises, 84% estimaient que cela serait un différenciateur auprès du public. Toujours pas convaincu ? Au vu de ces chiffres, certaines sociétés sont allées jusqu’à en faire un critère d’achat de leur produit. Je pense bien évidemment à Apple qui met la sécurité au cœur de leur argument marketing. Et Apple ne nous a pas habitué à faire de mauvais choix stratégiques, encore moins dans leur communication. Google n’est pas en reste, ils ont aussi bien compris que, quitte à mettre un place un truc contraignant, autant en faire un argument de communication. Plutôt osé pour une société qui vit du traitement des données de ses clients, non ? Alors, pourquoi pas vous ? Finalement, l’Europe c’est sympa, ils font le travail pour vous. Ils vous guident exactement sur la façon de le faire, vous rapprochent de vos clients, augmentent la valeur de vos produits et tout ça sans avoir payé aucune étude de marché. Que demander de plus ? Soyez donc fier de votre mise en conformité, faites-le savoir à vos clients, et n’oubliez pas que toute « contrainte » vous obligeant à prendre soin de vos clients est en fait un levier de valeur dont vous devez vous prévaloir. Pour en savoir plus : Les Echos – Le RGPD, une chance pour les entreprises CNIL – Startups, comment faire du RGPD un atout CNIL – RGPD, par où commencer CNIL – RGPD, se préparer en 6 étapes CNIL – RGPD en pratique, communiquer en ligne Vous aimerez peut-être également : En bref : qu’est-ce que l’authentification forte ? Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next

< Back Définition stratégie go-to-market - Médias Produit, Stratégie Suite au packaging d’une nouvelle offre digitale, comment définir la meilleure stratégie commerciale inbound & outbound, et quels outils pertinents mettre en place ? Cadrage, Audit, Business plan, Onboarding, Pilotage, Process, KPI, Parcours client, Communication, PME Actions Nous avons : Identifié les éléments de communication disponibles et manquants, par canal La définition d’un macro plan d’action commerciale par canal Participé à la définition de l’organisation commerciale à déployer à la cible Défini des supports commerciaux, nécessaires par type de canal de vente (outbound direct / indirect, outbound) Produits les contenus adaptés, à fournir aux équipes Sales Cadré et produit les sales deck et leurs déclianisons par marché et par cible Formalisé les objectifs commerciaux à fixer sur chacun des 3 canaux de vente Livrables Stratégie commerciale in vs. outbound Plan d’actions détaillé par canal Sales deck décliné par marché prioritaire Formalisation des objectifs Previous Next

< Back Recadrage et management projets e-business - Retail Pilotage Comment redonner de la structure, de la méthode et du contrôle sur la définition de la roadmap de projets IT et de son pilotage mensuel ? Pilotage, Management, Roadmap, Business plan, PME Actions Nous avons : Redéfini les critères de priorisation des projets Remis à plat la roadmap de projets DSI Restructuré les supports de pilotage de façon factuelle et objective Assuré le suivi des projets, l’analyse de risque, le suivi des actions Préparé, animé et suivi les comités hebdo de synchro métiers / IT Rationalisé le recours aux ressources restreintes de développement sur les projets Livrables Réalignement de la vision Réalignement des objectifs Management de planning Pilotage budgétaire / Ressources Previous Next