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< Back Stratégie offres TV payantes et concurrence - Opérateur télécom Stratégie Comment pérenniser le business model des offres TV payante opérateur et faire face à la concurrence issue des modèles digitaux type Netflix ? Benchmark, Roadmap, Business plan Actions Nous avons : Analysé les tendances techno, clients et concurrentielles pour imaginer le contexte client à 3 ans Identifié des gisements d’économies et les opportunités de revenus Dessiné des scénarios stratégiques crédibles Modélisé économiquement les différentes options Recommandé une stratégie business, tarifaire, servicielle, et économique Livrables Benchmark problématisé Roadmaps offres, produits, services Projection client & scénarios stratégiques Business Plan Previous Next

< Back Réalisation d'un "Corpus Plateformes" - Confidentiel Stratégie Comment standardiser et industrialiser le lancement de plateformes clients, de façon transverse au sein d’un groupe multi-activités, afin faciliter La conception, le cadrage et la mise en œuvre de ces Plateformes grâce à des principes et des outils partagés ? Pilotage, Agilité, Communication, Onboarding, Déploiement, Cadrage, Benchmark, Process, Management, Roadmap, Business plan, Gouvernance, User stories Actions Nous avons : Aligné les parties prenantes Recensé et enrichi les bonnes pratiques, principes et règles communes Insulfé une vision et une démarche produit Conçu et déployé un outil opérationel, accessible à l'ensemble des entités du groupe Eclairé l'organisation et la gouvernance à mettre en place autour des plateformes : instances de validation, chaines de feux, ... Proposé des outils pragratiques, opérationnels et activables, ainsi qu'un annuaire de contacts céls, recensant les différentes expértieses à mobiliser Livrables Corpus partagé et validé, listant les pré-requisthématisés Template de livrables clés illustrés Accompagnement de pilotes pour tester la méthode Proposition de gouvernance Previous Next

< Back Raphaël Bordard Project management Agile La réussite assurée ? < Back Digital, Méthodologie, Management 30%. Depuis de nombreuses années ce chiffre qui fait référence au taux réussite des projets menés en entreprise, ne bouge pas vraiment. Il oscille parfois de quelques points selon les années et varie principalement en fonction de l’envergure et la durée des projets. Pourtant depuis plusieurs années se sont développées les méthodes Agiles, se voulant révolutionnaires et bien plus efficaces que les méthodes traditionnelles. Comment expliquer alors que le taux de réussite des projets reste constant chaque année ? Les méthodes Agiles, qu’est-ce que c’est ? Les méthodes agiles sont des approches de gestion de projet qui favorisent la flexibilité, la collaboration et l'adaptation aux changements. Il en existe de nombreuses variations, chacune ayant leurs spécificités (Scrum, Kanban, SaFe, XP, …), mais ces méthodes Agiles partagent toutes des principes communs tels que la communication fréquente entre les parties prenantes, la flexibilité face aux changements, l’autonomie des équipes ou encore la priorisation des attentes du client. La force de ces méthodes réside dans leur flexibilité : chaque méthode peut être adaptée en fonction des besoins spécifiques du projet et de l’équipe. Ces méthodes sont particulièrement bien adaptées au milieu de la technologie et du développement informatique, qui permet plus facilement la segmentation des livrables et qui incite plus à l’autonomie. Quelle est l’efficacité des méthodes Agiles ? D’après plusieurs études, le taux de réussite moyen d’un projet en méthode agile se situe aux alentours de 40%, contrairement aux méthodes purement linéaires qui avoisine les 12% de réussite en moyenne. Encore plus rassurant : les méthodes Agiles permettent de réduire le taux de projets échoués à 10% environ, là où les méthodes linéaires (Waterfall, V, ...) ont un taux d’échec de 30% en moyenne. Les méthodes Agiles permettent donc non seulement d’augmenter le taux de réussite des projets, mais permettent aussi de sauver les projets de la noyade ! Comment expliquer alors la stagnation du taux moyen de réussite des projets ? Pour mieux comprendre la différence entre ces chiffres, il faut prendre en compte le domaine d’application des méthodes Agiles. Comme mentionné précédemment, les méthodes agiles sont particulièrement efficaces dans le domaine de la technologie et du développement IT, un domaine qui a vu le nombre de projets exploser au cours de la dernière décennie, et qui est en constante augmentation. Les méthodes Agiles ont aussi su montrer leur efficacité dans le secteur des services, mais à moindre mesure. Ce sont donc les nombreux projets technologiques et de petite ampleur qui tirent les chiffres vers le haut. En revanche les secteurs plus traditionnels n’arrivent pas à aussi bien appliquer des méthodes purement Agiles, qui se prêtent moins à ces techniques de segmentation et de flexibilité extrêmes. Quelle méthode faut-il alors appliquer pour mettre toutes les chances de son côté ? Dans l’ensemble, les méthodes Agiles ont su faire leurs preuves. En revanche, plusieurs études apportent une nuance : la meilleure méthode serait … les deux méthodes à la fois ! D’après des recherches récentes sur des gestions de projets, le management de projet hybride aurait le meilleur taux de réussite de toutes les méthodes. En effet, les risques et désavantages d’une méthode seraient beaucoup plus facilement compensés par l’autre méthode. Plus précis encore, la meilleure de toutes les méthodes hybrides serait une méthode traditionnelle à laquelle on superpose une dimension Agile. Avec cette méthode, il est possible de garder le meilleur des deux méthodes : des bases de gestion traditionnelles solides (formalisation, planification, ...) auxquelles les managers et employés sont habituées, couplées à une communication continue et une meilleure flexibilité (découpage des livrables, itérations, ...). En conclusion, la meilleure méthode pour réussir votre projet, c’est à vous de la concevoir, en trouvant le parfait équilibre entre votre culture d'entreprise, le type de projet, le niveau d'innovation embarqué, et les compétences de vos équipes. Sans oublier que la méthode reste avant tout un moyen, et que réussir vos projets sera toujours un exercice compliqué, basé sur la qualité du travail collectif qu'il sera indispensable d'animer pour maximiser les chances d'atteindre vos objectifs. (source : "Chaos Report", Standish Group, 2011, 2015, 2020) Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next

< Back Mickael Toledano Faut-il céder aux sirènes du direct-to-consumer ? ​ < Back Marketing, Digital, Business L’appel du « direct-to-consumer » (D2C) se fait de plus en plus pressant chez les marques bien installées. Entre la marche (digitale) de l’Histoire et le succès des Digital Native Vertical Brands (DNVB) qui viennent challenger les leaders du marché, se lancer dans une stratégie D2C semble être LA solution miracle. Mais l’est-elle réellement pour vous ? Des succès qui font rêver… Qui n’a jamais rêvé de recevoir chez lui exactement ce dont il a besoin, au moment où il en a besoin, sans dépenser une fortune ni même avoir à y penser ? Ce rêve est devenu une réalité avec le lancement du Dollar Shave Club, qui livre à ses membres des lames de rasoir en fonction de leur fréquence de rasage et pour un prix défiant toute concurrence. C’est simple, efficace et ça marche. Ça marche même tellement bien que, 4 ans après le lancement du service, le géant Unilever a dépensé $1 milliard pour s’offrir le Dollar Shave Club . Ce succès, comme celui d’autres DNVB, inspire et porte l’attention sur un modèle pourtant ancien, revu et corrigé à la sauce digitale : la vente directe . Entre la maîtrise totale de l’expérience client, la collecte de données et la diminution des coûts, il n’en faut guère plus pour se laisser enchanter par cette stratégie idéale… sur le papier. On nait DNVB, on ne le devient pas ! Si changer de cap pour s’adapter aux nouvelles tendances de consommation est une nécessité, mieux vaut éviter de foncer toutes voiles dehors : gérer ses clients en direct implique des compétences particulières et des investissements massifs dans le développement d’une plateforme e-commerce, les ressources humaines et ou encore la logistique. Oui, vos canaux de distribution externes grignotent vos marges, vous privent d’une part des données client et vous dépossèdent de la maîtrise de l’expérience client. Mais ils assurent vos volumes de ventes et gèrent pour vous la relation client : seriez-vous prêt à vous passer totalement de leurs services ? Pas si sûr. Néanmoins, vous pouvez peut-être concilier les 2 ! D2C… or not D2C ? Réussir à s’approprier les bonnes pratiques des DNVB sans fragiliser sa position , c’est un véritable défi. Pourquoi vos clients achèteraient vos produits en direct plutôt que chez vos distributeurs ou sur une marketplace ? Grâce notamment à 3 ingrédients indispensables sur lesquels bâtir une véritable valeur ajoutée : Des produits exclusifs , uniques, voire personnalisés. Des services VIP de type « club » qui offrent des avantages améliorant l’expérience client au-delà des standards des géants du e-commerce. Des contenus qui enrichissent l’univers de la marque et l’utilisation des produits. Alors, prêt à vous lancer ? Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next

< Back Lancement service Car sharing - Automobile Produit Comment définir, mettre en place et lancer commercialement une activité complexe de car sharing à Paris en moins de 5 mois pour remplacer les Autolib’ ? Pilotage, Parcours client, Cadrage, Business plan, Management, PME Actions Nous avons : Défini l’offre marketing : tarification, value proposition, expérience Travaillé sur les différents parcours clients physiques et digitaux Challengé le BP de l’activité pour déterminer le pricing à appliquer Défini les besoins en fleet management, service client et fonctions supports Piloté la mise en œuvre opérationnelle de chaque fonction clé de l’activité : marketing, com, IT, Finance, juridique, RH etc… Assuré la gestion opérationnelle du marketing digital, opérationnel & évènementiel (site web, parcours clients omni canaux communication, communication digitale …) Livrables Clarification de la vision du service Cadrage des bénefices et du produit Management de projet Pilotage budgétaire / ressources Previous Next

< Back Pilotage déploiement moyen d'authentification forte - Banque Pilotage Comment accompagner les utilisateurs d’une application mobile bancaire à activer un service d’authentification forte dont l’utilisation devient obligatoire ? Parcours client, Pilotage, Déploiement, Management, Communication Actions Livrables Cadrage des parcours utilisateurs Déploiement auprès de 40 entités Communications au top management Gestion de la trajectoire, des plannings et des risques Previous Next

< Back Pilotage conduite du changement conformité DSP2 - Banque Pilotage Comment sensibiliser l’organisation et accompagner les entités (+40) aux changements majeurs liés à la DSP2 afin de satisfaire au mieux les clients ? Pilotage, Communication, Atelier, Formation Actions Nous avons : Identifié et évalué les impacts liés à la DSP2 pour les clients et le réseau Ecouté et analysé les besoins d’accompagnement Coordonné et animé des ateliers avec les parties-prenantes : réseau, juridique, communication, marketing, distribution… Elaboré un programme d’accompagnement Réalisé une stratégie de communication et sa déclinaison (parcours clients, newsletter, emailing, courrier, articles, FAQ…) Embarqué et sensibilisé l’organisation et +40 entités Informé, accompagné au quotidien les référents et équipes de chaque entité Partagé les bonnes pratiques et les retours d’expériences Réalisé un bagage d’accompagnement consolidé pour le réseau et les clients Livrables Programme d'accompagnement du changement Animation d'ateliers Stratégie de communication client Bagage d'accompagnement Previous Next

< Back Pilotage cadrage et conception solution SMS interactif sécurisée - Banque Pilotage Comment mettre à disposition des clients une solution interactive de sécurisation des opérations bancaires ? Cadrage, Pilotage, Benchmark, Management, Prototyping & test utilisateurs, Parcours client, Atelier Actions Nous avons : Mené un benchmark concurrentiel des solutions existantes Conduit des tests utilisateurs pour affiner les wording et confirmer le besoin client Préparé, animé et formalisé les ateliers de cadrage technico-fonctionnels en amont de chaque phase de fabrication Piloté les travaux avec les partenaires internes dans un environnement complexe Anticipé les risques et adapté les plannings Construit les documents de reporting à proposer pour nourrir les instances de décision Livrables Cadrage fonctionnel Gestion des plannings et des risques Benchmark concurentiel Communication au top management Previous Next

< Back Pilotage déploiement métier site internet - Banque Pilotage « Assurer et sécuriser le déploiement national d’un nouveau CMS bancaire ayant des impacts profonds sur le métier des utilisateurs. Capitaliser sur des équipes pilotes et coordonner la production de documentation dans le cadre de la conduite du changement » KPI, Formation, Process, Déploiement, Pilotage, Roadmap Actions Nous avons : Analysé les impacts organisationnels et métiers associés au déploiement du nouvel outil chez les collaborateurs. Accompagné les entités régionales dans l’adoption du nouvel outil et dans la définition de leur stratégie digitale. Piloté la centralisation de bagages de conduite du changement dans un format unifié et fonctionnel. Développé des outils de suivi de la conduite du changement sur tout le territoire français Livrables Définition des process et cibles Tableaux de bord et reporting Gestion de planning de lancement Accompagnement métier Previous Next

< Back Camille Lehmann Cérémonies agiles illusion d’une transformation réussie ? < Back Transformation, Méthodologie, Agilité, Management Sprint planning, daily meeting, démo, rétrospective… rythment désormais la vie des équipes agiles. A la fois moments de partage d’informations et de convivialité, ils sont les piliers du framework Scrum : grâce à eux, les rôles, process et outils s’affinent, pour devenir toujours plus efficaces. Pour autant, il arrive que les nouvelles méthodes masquent un fonctionnement encore similaire aux modèles précédents, dans lesquels les product owners et scrum masters ont remplacé les chefs de projets MOA et MOE. « Cérémonies », « rituels » : mais pourquoi cette terminologie ?! L’emploi de ces termes est surprenant : complètement absents du guide Scrum et des ouvrages de référence, ils sont pourtant omniprésents sur internet. Ils évoquent, à l’instar des squads, chapitres et tribus du modèle Spotify , l’univers de la fantasy chère à la culture geek – une connotation positive et ludique. Cependant, pour d’autres qui seraient moins familiers des elfes, orques et chevaliers en tout genre, ces mots pourraient rappeler les dogmes religieux et leur caractère immuable… pas forcément très attrayant… Entreprises traditionnelles & agilité : entre espoir et désenchantement. Les collaborateurs, qui voient dans les méthodes agiles un moyen de redonner du sens à leur activité grâce à plus de pragmatisme et d’efficacité, sont souvent les premiers demandeurs de cette transformation. #formulemagique . Pour ce faire, il faudra d’abord obtenir l’accord de la direction, puis réorganiser les équipes, identifier les nouveaux product owners et scrum masters, et mettre en place les « cérémonies » qui marqueront le passage à une logique de sprint. Mais force est de constater que, malgré l’engagement des équipes et du top management, cette transition se déroule souvent dans la douleur : comment trouver sa place dans cette nouvelle organisation ? Sans oublier les frustrations issues d’un modèle qui continue de se chercher, et par conséquent incomplet (« le budget, ça se gère encore comme avant – il me faut un chiffrage détaillé, un périmètre et un planning pour valider »). #schizophrénie . Essentiel pour réussir cette quête : former et accompagner. Parce que les entreprises traditionnelles constituent encore des écosystèmes où les projets prennent du temps et où l’esprit d’initiative est peu encouragé, il n’est pas évident de s’approprier rapidement les fondements de l’agilité. Et ce ne sont malheureusement pas de nouveaux rôles, outils et processus qui suffiront seuls à changer ces réflexes ancrés profondément dans la culture de l’entreprise. Or, c’est cet état d’esprit qu’il convient de faire évoluer, en accompagnant les collaborateurs à passer de la théorie à la pratique. De nouvelles valeurs doivent être appréhendées, comprises et assimilées : l’autonomie, la prise de décision, le droit à l’erreur, la remise en question… Les managers ont un rôle clé à jouer, aussi bien en tant que cibles des actions mises en place, qu’en tant que premiers ambassadeurs de la démarche. Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next

< Back Mise en place process et outils d'analyse marketing web et app - Multi sectoriel Pilotage Comment tracer les usages des utilisateurs afin d’améliorer les services de la banque au travers de son site et de son application mobile, en toute conformité avec la législation française et européenne ? KPI, Benchmark, Déploiement, Prototyping & test utilisateurs, Pilotage, Parcours client, Roadmap, Formation, PME Actions Nous avons : Réalisé un benchmark des outils du marché Réalisé un plan de marquage des plateformes Mis en place des parcours de conformité (gestion du consentement de l’utilisateur – RGPD) Réalisé des tableaux de bords dynamiques et des rapports réguliers Réalisé des formations pour les équipes métiers, les équipes projets, les équipes de développement et les Data scientists Piloté l’implémentation de l’outil Evalué la performance des parcours utilisateurs Livrables Benchmarks et roadmap Plan de marquage Tableaux de bords dynamiques Analyses de performances Previous Next

< Back Mickaël Toledano Une bonne expérience client ? Pense à Maman ! < Back Méthodologie, Digital, Transformation Nous avons tous comme priorité de « faire vivre une expérience client mémorable, unique, irréprochable… ». Oui mais voilà : une fois que l’on a écrit cela dans son plan stratégique, les problèmes commencent. Déjà, personne ne semble disposé à réellement « penser et travailler client ». Ensuite, on se confronte très vite à des problèmes multiples : « problèmes de budget », « problèmes de ressources », « problèmes politiques» etc. Bref, dans la vraie vie, le client passe souvent au second plan, même avec la meilleure volonté du monde. Alors que faire ?! Voici une petite astuce toute simple que j’utilise depuis plusieurs années : faites appel à votre maman (je veux dire, symboliquement bien sûr…). Invoquez la figure maternelle pour faire prendre conscience à vos équipes, à vos partenaires et à vos patrons, qu’en bout de chaîne de la majorité de vos projets innovants, il y a toujours une Maman, c’est-à-dire une personne à qui l’on tient, pour laquelle nous avons de l’amour et du respect. « Imagine que ta mère fait partie des utilisateurs de ton service : es-tu à l’aise avec ce que tu lui proposes comme service et comme expérience client ? ». Voilà une toute petite phrase qui remet dans l’esprit des équipes un fort niveau d’empathie indispensable à leur métier. Répétez-là régulièrement, et vous lutterez efficacement contre ce mal étrange qui touche certaines organisations qui ont du mal à penser client ! Cela ne résoudra pas tout, mais cela fera germer dans l’esprit de vos équipes ce petit feeling tellement indispensable pour améliorer l’expérience et le traitement de vos clients dans le monde réel ! Reste une dernière question : est-ce que cela marche aussi avec le père, l’épouse, le mari, les frères, les sœurs, les enfants… ?! Je vous laisse deviner… Vous l'aimé ? Donnez une note Je n'aime pas Pas super Satisfaisant Très bien J'adore Previous Next